Kritiekloos door het leven

Zolang we niet wisten wat er zou komen, gingen we nogal kritiekloos door het leven. Dat gold niet alleen voor verjaardagen, maar voor alles waarmee we in aanraking kwamen. Maar naarmate we ervaring opdeden, werden situaties meer voorspelbaar. We ontdekten vaste patronen en we ontwikkelden automatismen. En tegelijkertijd vormden we vaste overtuigingen en  verwachtingen. Bij onze keuzes gingen we graag uit van wat onze ervaring ons geleerd had. En daarbij maakten we onderscheid tussen positief of negatief, leuk of vervelend, goed of fout. Dit gaf ons zekerheid. Tegelijkertijd legde onze ervaring een sluier over het onbevangen tegemoet treden van het nieuwe.

De ervaring leert…

Uw ervaring heeft u geleerd dat veel in het leven redelijk voorspelbaar is. En met dit uitgangspunt kunt u anticiperen op wat er komen gaat. Dat voelt prettig. Het geeft u een gevoel van controle: wat er ook gebeurt, ú zullen ze niet gek maken. En dat gevoel kunt u in stand houden zolang er maar niet teveel verandert. Dit leidt tot gedachtes als:

• never change a winning team, want…
• zo hebben we het altijd gedaan, dus…
• zo zal het dus wel weer gaan, en…
• verandering waait vanzelf weer over.

Vooral oudere medewerkers vinden verandering lastig. Zij kunnen zich immers vooral van de jongeren onderscheiden vanwege hun ervaring. Maar wat heb je aan ervaring, als alles verandert?

Conformation bias

Het voorgaande betekent overigens niet dat oudere medewerkers in openlijk verzet gaan tegen voorgestelde veranderingen. Ze zijn zelfs in de veronderstelling dat ze alles in het werk zullen stellen om de plannen tot een goed eind zullen brengen. Tegelijkertijd vormen hun overtuigingen en verwachtingen een struikelblok. Deze zorgen voor een conformation bias of bevestigingsvooroordeel.

De conformation bias is de neiging om meer aandacht te geven aan informatie die de overtuigingen die je zelf hebt, ondersteunen. Het is een vorm van selectieve aandacht. Selectieve aandacht zorgt ervoor dat iets extra opvalt. Als u een gele auto hebt gekocht, ziet u mogelijk veel meer gele auto’s rijden dan eerst. Die waren er altijd al, maar nu vallen ze u meer op. Bij een conformation bias zal informatie die uw idee of mening ondersteunt u meer opvallen dan die het tegenspreekt. Ook kunt u foute of gekleurde conclusies trekken uit wat u waarneemt.

Links of rechts?

In een psychologisch onderzoek werd aan studenten met respectievelijke progressieve of conservatieve standpunten gevraagd om te luisteren naar een betoog. Het betoog bevatte geen standpunten die je als typisch links of rechts zou kunnen labelen. Het enige verschil was dat het betoog werd voorgelezen door een kandidaat van een respectievelijke progressieve of conservatieve partij. Links georiënteerde studenten, waren het eerder eens met een linkse kandidaat dan met een rechtse kandidaat die hetzelfde voorlas. Bij de rechts georiënteerde studenten was dat andersom.

Dit zelfde effect zie je bij de uitslag van de gemeenteraadsverkiezingen in Nederland. Binnen de gemeentes spelen er vaak veel vraagstukken die niet gekoppeld zijn aan een politieke kleur. Veel kiezers stemmen echter toch op dezelfde (vertrouwde) partij als bij de landelijke verkiezingen. U kunt u afvragen in hoeverre deze kiezers zich verdiept hebben in hun gemeentepolitiek. Wisten zij bijvoorbeeld wel welke partij ergens een rotonde wilde aanleggen of een kruispunt met stoplichten?

Waarnemen wat u verwacht

Als u zich focust op wat u verwacht, bestaat de kans dat iets anders u ontgaat. Waarschijnlijk kent u dit filmpje waarbij er een basketbal wordt overgegooid. Er wordt u gevraagd hoe vaak de basketbal wordt overgegooid. Tegelijkertijd ontgaat het u dat er een persoon in een apenpak door het beeld loopt. Dit heeft te maken met aandacht en met uw verwachtingen. U voldoet aan de opdracht (tellen), maar u verwacht niet dat er mogelijk iets heel anders gevraagd zal worden. Was de vraag over het tellen niet gesteld, dan had u met een brede focus kunnen kijken en de aap wel gezien.

Tegenstelling of overeenkomst?

De verwachtingen die u koestert, beïnvloeden uw aandacht en waarneming. Als u naar iemand luistert, selecteert u soms niet alleen wat u wil horen, maar hoort u de ander zelfs zeggen wat u verwacht van hem of haar te horen. Misschien is het u wel eens opgevallen tijdens een vergadering dat twee medewerkers met elkaar in discussie zijn, maar feitelijk allebei hetzelfde beweren. Het probleem is hier niet dat ze het met elkaar oneens zijn, maar dat ze selectief luisteren. Ze gaan uit van de veronderstelling dat de ander het tegenovergestelde beweert. En om dat te bevestigen zoeken ze naar de tegenstellingen in plaats van naar de overeenkomsten in het betoog van de ander.

We weten het allemaal wel

We denken soms goed te weten wat er staat te gebeuren, wat er mis zal gaan of wat iemand zal zeggen. Daarbij gaan we uit van onze ervaringen met eerdere situaties en problemen. We denken collega’s goed te kennen door wat ze eerder deden en/of vertelden. En we gaan ervan uit dat wat we eerder ervaren hebben zich onveranderd zal herhalen. Maar net als dat geldt voor beleggingen: de in het verleden behaalde resultaten geven geen garantie voor de toekomst. Onze kennis van de wereld geeft ons houvast in de benadering van problemen en in de omgang met anderen. Tegelijkertijd belemmert die ons om nieuwe situaties en ideeën onbevangen tegemoet te treden.

De vloek der kennis

Nu is het te simpel om te adviseren om uw vooroordelen dan maar opzij te zetten, objectief te gaan luisteren, u meer open te stellen voor veranderingen en nieuwe ideeën te omarmen. Dat we waarnemen wat we verwachten is namelijk een automatisme. U kunt de ervaring die u hebt en de kennis die u hebt opgedaan namelijk niet zomaar uitwissen. En soms kan de kennis die u hebt u in de weg zitten. Een voorbeeld vindt u in de zogenaamde “stroop-test”.

Ik wil u uitdagen deze test te doen. Kijk naar de volgende tabel en probeer zo snel mogelijk de kleur waarin de woorden zijn afgebeeld te noemen. Lees niet de tekst op dus, maar benoem alleen de kleur van de inkt.

Dit was waarschijnlijk geen moeilijke opgave. U kon de kleuren van de woorden snel benoemen. Doet u nu eens hetzelfde met de woorden uit de volgende tabel. Dus wederom niet de tekst lezen, maar de kleur waarin de woorden op het scherm zijn afgebeeld.

Ook dit was geen onmogelijke opgave, maar u zult gemerkt hebben dat het opnoemen van de kleuren het een stuk langzamer ging dan bij de tabel hiervoor. Dat is logisch. We hebben geleerd om naar de letters te kijken en de woorden te interpreteren. Die kennis zat u nu in de weg. Het is leuk om dezelfde test eens voor te leggen aan een kind van 3 jaar dat nog niet heeft leren lezen. Dat zal probleemloos en even snel de kleuren van de woorden in beide afbeeldingen kunnen opnoemen.

Verwacht het onverwachte

Kennis en ervaring zijn nuttig bij het beoordelen van de situaties die u tegenkomt in uw werk en in uw leven. Maar dezelfde kennis kan ook belemmeren. Bijvoorbeeld bij het opdoen van nieuwe ideeën en het creatief oplossen van problemen. Daarbij kan uw vertrouwde manier van denken in de weg zitten. We zitten soms gevangen in vastgeroeste patronen en worden verrast door een stagiaire die plotseling met een simpele oplossing komt, waar nog niemand aan gedacht had. En daar komt dan nog bij dat we daar dan wel voor moeten openstaan. De stagiaire uit dit voorbeeld kan nog zo’n goede ideeën hebben, maar dan nog bestaat de kans dat we die door onze bias niet opmerken.

Zoals gezegd is dit niet zo gemakkelijk te veranderen. Onze kennis en ervaring hebben ons geleerd hoe we met de wereld moeten omgaan en wat we kunnen verwachten. Dat is vooral handig en prettig. We hoeven niet dagelijks het wiel uit te vinden en veel van wat we veronderstellen is juist. Alleen klopt het niet áltijd. Soms kan een collega van wie we vinden dat zij altijd de hakken in het zand zet, met een briljant idee komen. Alleen horen we het niet omdat we veronderstellen dat ze wel weer iets negatiefs op tafel legt. De kunst is nu om anders te luisteren. Luister met nieuwsgierigheid en belangstelling, probeer ook te horen wat de ander tussen de regels door zegt. Zoek naar aansluitingen in plaats van verschillen. En laat u vooral ook inspireren door wat de ander zegt.

Frank van Marwijk
www.relativeren.nl
www.lichaamstaal.nl

Frank van Marwijk is Nederlands bekendste lichaamstaalexpert. Zijn kennis van sociaal-psychologische inzichten combineert hij met scherpe observaties uit de praktijk. Hij is auteur van onder meer de bestsellers Manipuleren kun je leren, en Het Groot Complimentenboek (samen met Hans Poortvliet). In 2017 schreef hij het standaardwerk op het gebied van non-verbale communicatie: Lichaamstaal, alles wat je moet weten om mensen te begrijpen en te beïnvloeden.

Einde van de pandemie is niet het einde van de disruptie

Grote vraag is wat er straks van die innovaties overblijft. Kunnen ze verder worden ontwikkeld om er ook in de toekomst ons voordeel mee te doen? Het zijn vragen waar managers nu mee aan de slag moeten, schrijven vier marketing en tech-experts in MIT Sloan Management Review. Volgens Gerald C. Kane, hoogleraar Informatiesystemen aan Boston College, Deloitte-onderzoekers Rich Nanda en Anh Phillips, en Jonathan Copulsky, senior lector marketing aan Northwestern University betekent het einde van de pandemie namelijk niet dat de periode van disruptie voorbij is. Verre van zelfs.

In hun boek The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times dat binnenkort uitkomt roepen ze managers en ondernemers op de komende maanden te benutten om na te denken. Organisaties moeten zich voorbereiden op het nieuwe kantoor. Of liever: op de nieuwe werkplek waar zich straks weer honderdduizenden mensen zullen melden. Is die plek klaar voor de stormachtige ontwikkelingen die nog zullen volgen?

Niet alleen de digitale disruptie zal doorzetten, we moeten ook rekening houden met meer sociale onrust, waarschuwen de onderzoekers. De ongelijkheid tussen bevolkingsgroepen en tussen landen is door de pandemie sterk vergroot. De politieke verdeeldheid is toegenomen, veel regeringsleiders leken de afgelopen maanden uitsluitend bezig met ‘eigen bevolking eerst’. Tegelijkertijd tikt de klok als het gaat om het bestrijden van de klimaatcrisis. Die zal leiden tot meer natuurrampen en tot mogelijk miljoenen mensen die daarvoor op de vlucht zullen slaan.

Op weg naar de nieuwe hybride werkelijkheid

Tot zover de grote onderliggende ontwikkelingen. Bedrijven moeten daar zeker mee aan de gang, maar first things first. Ga eerst eens kijken waar je bedrijf of organisatie nu staat, zeggen de onderzoekers. Zet als manager goed op een rijtje wat de voor- en nadelen zijn als werknemers gedeeltelijk thuis en gedeeltelijk op kantoor gaan werken. Want dat is de nieuwe hybride werkelijkheid waar we naar toegaan. Hoe ga je dat als bedrijf organiseren? Wat is de goede verhouding? Een of twee dagen thuis? Of is drie of vier ook een optie?

Meer dan zestig procent van de werkgevers denkt dat twee tot drie dagen thuis werken normaal wordt

In Nederland denkt 90 procent van de werkgevers dat hun medewerkers straks één dag per week thuis (willen) blijven werken, blijkt uit onderzoek in opdracht van kantoorinrichter Ahrend onder 200 grote bedrijven. ‘Meer dan 60 procent denkt dat het twee tot drie dagen zal zijn.’ De meerderheid van de werkgevers gaat ervan uit dat het huidige kantoor aangepast moet worden: ‘41 procent denkt dat de open kantoortuinen, met zoveel mogelijk medewerkers, op zo mogelijk vierkante meters, hun langste tijd nu echt hebben gehad. Ze zullen worden ingericht met meer afgesloten werkruimtes ten behoeve van geconcentreerd werken en videobellen.’

Bedrijven moeten de schade die is aangericht herstellen

De werkplaats opnieuw inrichten is één ding, maar vergeet het achterstallige onderhoud aan je processen niet, zeggen de Amerikaanse experts in MIT Sloan. Dat vele thuiswerken heeft, naarmate we het langer moesten doen, ook schade aangebracht. Ze noemen vier terreinen waarop herstelwerkzaamheden, zo blijkt uit hun onderzoek, hard nodig zijn:

#1. Innovatie: het aantal contacten tussen medewerkers die op afstand van elkaar werken neemt af. Met sommige collega’s heb je nog wel nauw contact, maar met veel anderen verwatert het in de loop van de tijd. Dit heeft nadelige gevolgen voor innovatie en voor het delen van kennis.

#2. Het starten van nieuwe projecten: Grote projecten die al gaande waren, liepen geen schade op doordat mensen die erbij betrokken waren op afstand van elkaar werkten. Maar het opstarten van nieuwe projecten blijkt een ander verhaal. Dat is lastiger en zorgt voor meer stress.

#3. Cultuur: het neerzetten en onderhouden van de bedrijfscultuur is virtueel lastig, zo niet onmogelijk, constateerden meerdere werkgevers die de onderzoekers hierover spraken. De sfeer op kantoor, maar ook hoe mensen zich kleden, doet er niet meer toe als mensen vanuit huis werken. Het gebrek aan een duidelijke cultuur levert vooral problemen op bij het inwerken van nieuwe mensen.

#4. Mentorschap en coaching: Werknemers, vooral de jongeren, krijgen minder begeleiding en steun wanneer ze thuiswerken, minder dan toen iedereen nog gewoon op kantoor was in ieder geval. Door het gebrek aan feedback kunnen ze zich minder goed ontwikkelen tot volwaardige medewerkers of tot de leiders van de toekomst. Dit kan hun carrière op de lange termijn schaden.

Een dagje naar kantoor komen scheelt al

Onderzoek in Azië, waar de pandemie in sommige landen al een paar maanden over haar hoogtepunt heen is, toont aan dat één of twee dag per week naar kantoor komen, al zorgt voor meer onderling contact. Volgens Humanyze, een groot Amerikaans softwarebedrijf dat veel onderzoek doet op werkgebied, namen de toevallige ontmoetingen tussen werknemers binnen korte tijd met 25 procent toe. En juist dat soort contacten is een belangrijke voedingsbodem voor innovatie.

Thuiswerken blijft, ook na corona

Uit het onderzoek blijkt dat drie van de vijf medewerkers het thuiswerken goed tot zeer goed bevalt. Als de coronamaatregelen over zijn, dan gaan zij liever minder vaak naar kantoor dan voorheen. Nederlandse kantoormedewerkers gingen, voor het ingaan van de coronamaatregelen, gemiddeld 4,1 dagen per week naar hun werkplek. Dat willen ze het liefst terugschroeven tot gemiddeld 2,8 dagen per week als de maatregelen voorbij zijn. Het uitsparen van reistijd is voor de meesten (77 procent) het grootste voordeel van thuiswerken, gevolgd door het feit dat ze tussen het werk door huishoudelijke klusjes kunnen doen (53 procent).

Het gemis van face-to-face contact

Meer dan driekwart (77 procent) van de ondervraagden geeft aan voornamelijk het spontane contact met collega’s te missen bij het thuiswerken. Ook het face-to-face overleggen met collega’s of leidinggevenden wordt door een meerderheid (71 procent) thuis gemist. Het feit dat er bij thuiswerken een minder duidelijke scheiding is tussen werk en privé wordt door bijna de helft als een nadeel ervaren. Niet iedereen is helemaal overgestapt op thuiswerken. Zeventien procent van de kantoormedewerkers geeft aan nooit thuis te werken.

‘Andere wensen en behoeftes van medewerkers’

“Dit onderzoek laat zien dat het kantoor zoals we dat kennen niet meer terugkomt,” zegt Toogethr CEO Joost Bijlsma. Toogethr biedt slimme oplossingen voor bedrijven om woon-werkverkeer efficiënter en duurzamer te maken. “Als de coronamaatregelen straks voorbij zijn, blijft thuiswerken populair. Bedrijven kunnen daar nu alvast op anticiperen. Medewerkers willen minder vaak naar kantoor komen, wat een andere aanpak van woon-werkverkeer verdient. En als ze op kantoor zijn, hebben ze andere wensen en behoeftes. Het kantoor van de nabije toekomst draait meer om ontmoeten en overleggen dan om individueel werken. Bedrijven zullen daarom veel meer data moeten verzamelen over de wensen van medewerkers om inzicht te krijgen in wat ze op locatie gaan aanbieden.”

Nationale Nederlanden bouwt platform voor meer inzicht

Ingrid van Rossum, Head of Facility Management bij Nationale Nederlanden, vindt het verkrijgen van waardevolle data cruciaal voor het proces waar zij nu in zit. ” Nu laten onze collega’s via de app weten of ze naar kantoor komen, maar daar moeten we in professionaliseren. Daarom zijn we een platform aan het bouwen dat ons inzicht gaat geven in het gebruik van de werkomgeving. Hoe worden bepaalde delen van het gebouw straks gebruikt, door wie en wanneer? Daarnaast willen we natuurlijk graag weten wat het effect is op onze services als schoonmaak en catering. We willen al onze collega’s het beste uit hun werkdag laten halen door hen maximaal te faciliteren. Of het nu thuis is of op kantoor.”

Functie van een kantoor verandert

Voor ruim een derde (36 procent) van de kantoormedewerkers geldt dat ze zich vrijer voelen om straks, als de coronamaatregelen voorbij zijn, ook meer thuis te gaan werken. De functie van het kantoor zal daarom flink veranderen in de toekomst. Werknemers gaan niet meer naar kantoor puur en alleen om achter hun bureau aan het werk te gaan. In plaats daarvan geeft een groot deel (37 procent) aan dat overleg met collega’s de belangrijkste reden is om in de komende drie jaar naar het werk te komen.

Heineken voorziet kantoren als ‘hubs’

Mathijs Schaft, Facility Manager Corporate Office bij Heineken, voorziet dat kantoren veel meer als ‘hubs’ gebruikt gaan worden. “Waarom ga ik überhaupt naar kantoor? En als ik naar kantoor ga, wat zou de beste plek zijn om iemand te ontmoeten en hoe ga ik daar dan heen? Onze projectgroep ‘mobiliteit’ gaat antwoorden zoeken op deze vragen. Dat geeft ook gelijk antwoord op de vraag hoeveel werkplekken we nog nodig hebben en of er niet veel meer flexplekken bij moeten komen. Hopelijk kunnen we hier komende zomer binnen de organisatie de volgende stappen in zetten.”

Minder dan een kwart (23 procent) geeft aan dat het kantoor primair een plek wordt om te komen werken. Daardoor veranderen ook de eisen die aan een fijne werkplek gesteld worden. Zo zien respondenten graag een sportruimte of een vaste werkplek.

Hoe weet je of je iemand werkelijk kan vertrouwen? Het antwoord van de beroemde schrijver Ernest Hemingway: ‘Door hem te vertrouwen.’ Het lijkt een beetje een makkelijke reactie op een lastige vraag, maar er zit zeker een kern van waarheid in. Vertrouwen is in veel gevallen een kwestie van durven en moed. Door iemand anders te vertrouwen, tonen we onze eigen kwetsbaarheid en geven we de controle deels uit handen. En dat speelt niet alleen tussen partners of goede vrienden maar ook tussen werkgevers en werknemers.

Vertrouwen in plaats van controle

De tijd dat leidinggevenden tot op de komma controleerden wat hun werknemers precies uitvoerden is voorbij. In sommige oudere bedrijfsmodellen zie je nog wel overblijfselen uit die tijd, maar steeds meer organisaties zetten in op een cultuur van vertrouwen. De meesten gaan ervan uit dat als de top vertrouwen toont in zijn mensen, het bedrijf daar baat bij heeft. Leidinggevenden worden ‘beloond’ met gemotiveerd en betrokken eel,  medewerkers met vrijheid, zelfstandigheid en meer respect. Die bevindingen worden ondersteund door een onderzoek van Harvard Business Review. Werknemers die in een omgeving werkten waar veel vertrouwen heerste, waren 106 procent energieker op het werk en 76 procent meer betrokken. Ook gaven ze aan 74 procent minder stress te ervaren.

Toch is het voor veel leidinggevenden nog best lastig om ‘zomaar’ vertrouwen aan hun medewerkers te geven. Voormalig leiderschapscoach Marjan Haselhoff, auteur van het boek De moed om te vertrouwen, verwoordt het in zo: ‘Organisaties denken dat regels en procedures medewerkers binnen de lijntjes houden. En dat managen op basis van vertrouwen ervoor zorgt dat er veel mis zal gaan omdat er altijd mensen zijn die het vertrouwen beschamen.’

Haselhoff erkent dat er altijd medewerkers zullen zijn die liegen en bedriegen: ‘Het is een misvatting te denken dat wanneer je alles dichttimmert met regels over wat wel en niet mag er niets vervelends gebeurt. […] Accepteer dat er altijd een groep is die kwaad wil. Manage dus op basis van vertrouwen. Dat is leuker, fijner en effectiever!’

Bedrijven moeten wel

Ook Godfried IJsseling, psycholoog en senior trainer bij trainingsinstituut De Baak, hamert op vertrouwen op de werkvloer: ‘Als er geen vertrouwen is, ontstaan er allerlei ongewenste dynamieken, zoals wantrouwen en vijandigheid. Die schaden onder meer de sfeer en de productiviteit. Ook is er meer ziekteverzuim.’ Bedrijven moeten bovendien wel. De wereld is veel complexer geworden doordat de oude, industriële modellen grotendeels vervangen zijn door kennisintensieve systemen.

‘Bij het industriële model kon het hele productieproces als een soort machine gecontroleerd worden’, zegt IJsseling. ‘ Tegenwoordig lijkt de organisatie veel meer op een levend organisme. Leidinggevenden hebben daardoor nog maar beperkt zicht op wat er allemaal speelt’. Om er meteen aan toe te voegen: ‘Natuurlijk is het belangrijk dat je de grip behoudt. Maar medewerkers hebben meer inhoudelijke kennis dan hun managers. Daarom is het nodig dat leiders vertrouwen durven geven.’

Met name jongeren hebben behoefte aan meer vertrouwen. IJsseling: ‘Zij zoeken naar een cultuur die gericht is op groei en zelfontwikkeling. Zij willen meer verantwoordelijkheid. Als je als leider het oude denken blijft omarmen, wordt het moeilijker om goed eel te vinden. Mensen willen niet meer op de vingers worden gekeken’. Hij noemt de accountancy als voorbeeld van een bedrijfstak waar nog veel sturing en controle is. Ambitieuze jongeren accepteren dat niet meer.

Coronacrisis levert het bewijs

De opkomst van de kenniseconomie was de eerste stimulans voor de ontwikkeling van een vertrouwenscultuur binnen organisaties. De coronapandemie versterkt dat alleen maar, die functioneert als katalysator, constateert IJsseling. ‘Lange tijd werd gedacht dat de productiviteit enorm zou dalen als mensen vaker thuis zouden werken. De coronacrisis laat zien dat dit niet het geval is. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat we juist productiever en creatiever worden. Ook onze klanten geven aan dat het veel beter gaat dan ze hadden verwacht. Daardoor groeit het vertrouwen natuurlijk ook.’

Het is  nog wel een hele klus om dat vertrouwen vervolgens in stand te houden. Als er iets verkeerd gaat, word je daar als leidinggevende op aangekeken. Het is best ingewikkeld om daarin een goede balans te vinden. Tot slot daarom een paar adviezen van trainer IJsseling.

1. Wees transparant

Durf je eigen kwetsbaarheid te tonen. Dat maakt je benaderbaar en geeft mensen het gevoel dat ze bij je terecht kunnen. Zeker in deze tijd geeft dat vertrouwen. Een veelgeprezen voorbeeld van een leider dit zich kwetsbaar durft op te stellen is Jacinda Ardern, de premier van Nieuw-Zeeland.

2. Blijf communiceren

Vertrouwen gaat ook heel erg over communicatie. Leiders hebben daarbij een voorbeeldfunctie. In een open organisatie voelen mensen zich vrijer en zullen ze eerder verantwoordelijkheid nemen. Als er binnen de organisatie iets misgaat, moeten werknemers erop kunnen vertrouwen dat ze daar iets over mogen zeggen zonder dat dat vervelende consequenties heeft.

3. Zorg dat woord en gedrag overeenkomen

Stel, jij zegt tegen je werknemers dat het niet erg is om fouten te maken. Als er vervolgens iemand een fout maakt en twee maanden later op straat staat, dan is het vertrouwen stuk. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Je gedrag staakt dan haaks op wat je uitdraagt en daarmee oogst je alleen maar wantrouwen.

Uitdagingen bij klantcontact

In elke relatie, privé en professioneel, kom je uitdagingen tegen. B2B account managers moeten in het verlengde van deze uitdagingen toegeven dat klantcontact weleens leidt tot frustraties. Ben je account manager? Grote kans dat je je herkent in 1 of meer van de 5 grootste frustraties bij account management in B2B:

1. Gebrekkige onderlinge communicatie bij de klant
Heb je contact met meer dan één contactpersoon bij dezelfde klant? Dan herinner je je waarschijnlijk wel momenten waarop ze afzonderlijk van elkaar iets compleet anders van je vroegen. Heb je na een gesprek met één van je contacten je hele team geïnstrueerd om meer ‘A’ te doen, belt je andere contact op dat het toch vooral ‘B’ moet zijn!

2. Steeds dezelfde vraag van dezelfde klant
Begrijpt hij het dan écht niet? Voor je gevoel heb je al zes keer een antwoord op dezelfde vraag gegeven, maar aan de andere kant van de glasvezel valt het kwartje maar niet. Hoe blijf je vriendelijk in zo’n geval?

3. Steeds dezelfde vraag van verschillende contacten bij je klant
Van de hele top 5, kun je je klant dit punt misschien nog wel het minste kwalijk nemen. Wéér diezelfde vraag. Steeds van een andere contactpersoon. Je voelt je net een antwoordapparaat.

4. Deadlines niet halen
Je hebt al weken je agenda vrijgehouden voor die ene deadline. Overuren zijn gemaakt, pizza’s gegeten, koffie in kannen binnengebracht. Dan verschijnt het tje met een excuus: iets met de drukke agenda van je klant.

5. Voor een dubbeltje op de eerste rang
De contractonderhandelingen gingen eigenlijk maar over één ding: prijs. Met het oog op de lange-termijn-klantrelatie hebben jullie wat concessies gedaan. Maar bij jullie eerste project samen komt er een stortvloed aan extra verzoeken en vragen. Kunnen jullie niet óók dit, mag dat er nog bij?

Hoe ga je om met frustraties? Bron van innovatie!

Hoewel het een lastige emotie is om te controleren, is het de moeite waard om je frustraties kritisch te blijven bekijken. Ben je terecht gefrustreerd? En kun je er iets aan veranderen om deze situatie in de toekomst te voorkomen? Juist deze frustraties binnen klantcontacten kunnen een grote bron van innovatie zijn. Want daar waar de relatie het hardst schuurt, valt de meeste winst te behalen. Er zijn veel manieren om een frustratiemoment als bron van innovatie te gebruiken. De belangrijkste verandering die je hiervoor moet doen is even logisch als lastig.

Je zou IEDER frustratiemoment moeten benaderen als waardevolle input en een mogelijkheid tot verbetering.

Luisteren en beslissen

Je luistert dus naar je klant zonder direct te oordelen of de informatie die je krijgt waardevol is. Ter nuancering: dit betekent niet dat je vanuit alle frustratiemomenten kunt verbeteren. Het betekent wel dat je die mogelijkheid iedere keer overweegt. Iedere frustratie is vanuit deze benadering een beslismoment met twee mogelijke uitkomsten.

1. Ik kan niets met deze input. Na een rationele overweging van de input die je hebt gekregen met luisteren, besluit je dat er geen mogelijkheid tot verbetering in schuilt.
2. Ik doe iets met deze input. Je ziet wél verbetermogelijkheden. Als dit de uitkomst is, is het zaak om een actieplan rondom je frustratiemoment op te stellen.

Luisteren om jullie samenwerking te verbeteren

Als je luistert, kan de vooruitgeschoven deadline er bijvoorbeeld toe leiden dat je in het vervolg meer gewicht legt op afspraken over deadlines. Of dat je, in het geval van het dubbeltje op de eerste rang, nieuwe contractuele afspraken maakt over inspanning buiten de standaard dienstverlening. Luisteren en verbeteren vanuit frustraties, betekent meestal dat je het contact met je klant moet zoeken. Het gaat immers om de SAMENWERKING die je wilt verbeteren, niet alleen jullie dienstverlening.

Wat doe jij hiermee?

Veel van je frustraties zijn het resultaat van een probleem rondom verwachtingen en communicatie. Dit soort problemen zijn in goed overleg meestal prima op te lossen. Wat doe jij de volgende keer dat een van je klanten in je top 5 belandt? Laat het weten in de reacties hieronder…

Stel je voor …

Je hebt een uitstekend gesprek gehad met een potentiële klant. Je weet precies wat ze nodig hebben en jouw voorstel sluit daar uitstekend op aan. Je hebt uitgelegd welke eigenschappen en voordelen jouw product of dienst heeft en zijn het daar volledig mee eens. Je hebt dus een aantal malen een duidelijke  “JA!” gehoord in dit gesprek. Maar wat nu? Je doet een poging om af te sluiten en de deal rond te maken. Opeens blijkt dat je gesprekspartner nu geen beslissing wil nemen. Enkele voorbeelden zijn:

• Ik wil er toch nog eens even over nadenken en het laten bezinken;
• Ik wil dit intern eerst nog even overleggen met mijn team/leidinggevende;
• Ik wacht nog op twee andere voorstellen, die ik graag met jullie voorstel wil vergelijken.

Veel verkopers komen dan niet verder dan “Ok, ik begrijp wat u zegt. Ik neem graag volgende week contact met u op zodra u het besproken/vergeleken hebt/erover na hebt nagedacht”. GEVOLG: Je bent de regie en de grip op je salesproces behoorlijk kwijt nu. Hoe/wat dan wel?

De dood of de gladiolen …

De belangrijkste vraag waarop je een antwoord wilt krijgen is: Is er ECHT een goede reden voor dit uitstel of proberen ze op een beleefde manier van me af te komen?” Als dat laatste het geval is, is er overduidelijk iets fout gegaan in het salesproces. Is dit niet het geval, is het nu een kwestie van “de dood, of de gladiolen!”

Hoe je op deze verschillende uitstelsituaties zou kunnen reageren is vaak afhankelijk van de “reden” van uitstel. Deze afsluittechnieken worden behandeld, getraind en geëvalueerd in onze meest actuele FoxWise programma’s voor sales professionals. Voor meer informatie hierover, verwijs ik je graag naar onze website of stuur me een e- en ik neem contact met je op voor het maken van een afspraak.

Ik realiseer me terdege dat het wel prettig is om gezien alle COVID omstandigheden (die hopelijk snel achter ons liggen) direct na je zomervakantie een mooie deal te closen. En mogelijk krijg je in dat proces wel te maken met bovenstaand uitstelgedrag. Daarom alvast “een gratis tip, van Flip” die je een flitsende start na je zomervakantie zou kunnen bezorgen!

Hoe voorkom je uitstel? (de basis)

Stel dat je klant zegt: “Bedankt voor alle informatie en je voorstel. Ik wil hier eens een nachtje over slapen. Zo’n beslissing neem ik niet impulsief.” Er zijn verschillende manieren om met bezwaren om te gaan en natuurlijk is het altijd goed om empathie te tonen. Een uitstekende reactie zou de volgende zijn:

“Ik kan me uw reactie heel goed voorstellen, het is immers een belangrijke beslissing omtrent de toekomst van u en uw bedrijf. Als u zou moeten aangeven hoe u op dit moment over mijn voorstel denkt op een schaal van 1 tot 10 (waarbij 1 is: dit ga ik zeker niet doen en 10 is: dit lijkt me de beste oplossing voor mijn probleem), wat voor cijfer zou u dan geven op dit moment?”

OPTIE 1 (lager dan een 7)

Als je gesprekspartner jouw voorstel met een score lager dan een 7 waardeert, lijkt het een heilloze weg te worden. In dat geval leun je een beetje naar achteren, trekt een teleurgesteld gezicht en zegt zoiets als: “Nou, dan denk ik dat ik een gigantische blunder heb begaan. Ik moet ergens een grote fout hebben gemaakt. Ik voel me daar heel slecht bij.”

Waarschijnlijk is dit een reden voor jouw potentiële klant om jouw oprechte, menselijke reactie te spiegelen en zal hij je de werkelijke redenen geven waarom hij jouw aanbod afwijst. Dit geeft je nieuwe informatie omtrent wat je zou moeten aanscherpen aan je voorstel om alsnog te kunnen closen. Een 2e ronde dus!

OPTIE 2 (een 7 of hoger)

Als je gesprekspartner met een 7 of hoger komt, zou je kunnen reageren met: “Dank u wel, fijn om te horen dat ons voorstel u zo zo aanspreekt. Wat vindt u er in het bijzonder goed aan?

Voordat je het weet zal je gesprekspartner aan jou gaan vertellen waarom hij graag van je wil kopen. De rollen zijn nu omgedraaid en jij hoeft het niet meer te verkopen! Laat ze praten en moedig dit aan met zinnetjes als: “Ja, dat klopt.”, “Fijn om te horen dat u dat zo ziet” en “Inderdaad! Wat spreekt u nog meer aan?”

Uiteindelijk zeg je dan: “Ik heb de indruk dat u uw beslissing allang genomen hebt. Waarom zouden we dan nog wachten? Ik stel voor dat we samen de volgende stap zetten.”

Maar dit werkt niet voor mij Dustin …

Het spreekt voor zichzelf dat het hierbij niet alleen gaat om WAT je zegt, maar bovenal HOE je het zegt. Aarzel dus niet wanneer een van de bovenbeschreven situaties zich voordoet. Je bent hier immers op voorbereid. Het is een kwestie van het je eigen maken en VEEL TRAINEN, zodat het een 2e natuur voor je wordt en je volledig vanuit je comfort zone kunt reageren. Wil je meer informatie op dit punt of wens je een gesprek met een van ons? We nemen graag contact met je op voor het maken van een afspraak. Wellicht tot snel en voor nu: HEEL VEEL SUCCES !!

Prioriteiten voor het management

De weg naar succesvolle cybersecurity begint met het vaststellen van de primaire bedrijfsprocessen. Dit zijn de processen die een organisatie bestaansrecht geven. “Met inzicht in alle bedrijfsprocessen kan het management nadenken over wat de gevolgen zijn als er een inbraak plaatsvindt op een primaire database. Wat gebeurt er na één dag offline of als alle gegevens op straat liggen door een datalek? Wat gebeurt er als uw intellectuele eigendom wordt gestolen door een hacker? Hoe groot is de schade? Wanneer u de kans dat dit gebeurt vermenigvuldigd met de omvang van de impact, kunt u prioriteiten stellen en risico’s in kaart brengen.”

Zoek verbinding met IT

Vandaag de dag zijn bedrijfsprocessen onlosmakelijk verbonden met IT. Om een duidelijk beeld te krijgen hoeveel impact cybersecurity dreigingen hebben op uw dagelijkse , dient dit te worden gekoppeld aan de kwetsbaarheden in de IT-omgeving. “Deze kwetsbaarheden kunt u inzichtelijk maken door software in uw netwerk te plaatsen en van daaruit het netwerkverkeer te monitoren en scannen,” vult Henschkte aan. “Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om te detecteren of er een inlogpoging op een database heeft plaatsgevonden of dat er daadwerkelijk sprake is van een poging tot inbraak.”

Disbalans herstellen

“De laatste stap van het stappenplan voor een succesvolle cybersecurity is bepalen welke veiligheidsmaatregelen u al genomen hebt om het gevaar af te wenden en of dit nog toereikend is. Of misschien heeft u al een paardenmiddel geïmplementeerd om een database en een server te beschermen en is die in onbruik geraakt. Kortom, u stelt vast of de veiligheidsmaatregelen die u heeft genomen nog steeds in lijn zijn met de impact van de risico’s. De kans is groot dat er op een aantal onderdelen een disbalans is ontstaan die u moet herstellen.”

Met het doorlopen van de zojuist genoemde stappen heeft u als management, wat Henschke betreft, een degelijke onderbouwing om de nieuwe investeringen in (cyber)security te verantwoorden. Henschke: “De resultaten van het netwerkverkeer inclusief kwetsbaarheden staan zwart op wit. Dit is precies wat u als management nodig hebt. Met andere woorden: u zet investeringen af tegen de risico’s die u uit de weg ruimt en voorkomt hiermee omzetderving, ontevreden klanten, imagoschade of boetes van toezichthouders.”

Wij zijn Telindus (onderdeel van Proximus) Autonoom specialist in IT platforms: always connected, secure IT infrastructure, hybrid cloud en SMART. Wij staan naast je, begrijpen de digitale transformatie en maken die behapbaar naar een passend IT platform.

De veilige, innovatieve en betrouwbare motor die snel schakelt. Gebaseerd op gefundeerd advies, en daarna gebouwd en beheerd door experts. Met gebruik van de beste leveranciers en nieuwste techniek. Voor de meest uitdagende klanten. Wij zijn je gids, duiden en verhelderen. Zodat jouw snel reageert en beweegt: groeien als het kan, krimpen als het moet. Rimpelloos. Wij zijn Telindus – al ruim 30 jaar trots.

Telindus heeft strategische partnerships met belangrijke virtualisatie-, netwerk-, storage-, backup-, telecom- en securityleveranciers als Ciena, Cisco, Juniper Networks, Dell EMC, NetApp, VMware, CommVault, Quantum, Nutanix, Infinera en VCE, Gemalto, CA Technologies, CyberArk, ExtraHop, F5 Networks, Palo Alto Networks, Equinix en WhiteHat Security. Daarnaast beschikt de organisatie over een geavanceerd Inspiration Center, waar innovatie centraal staat en de nieuwste technologieën live gedemonstreerd worden.

Vage inschattingen

Mensen worden dus vaak aangenomen op basis van vage inschattingen en nauwelijks op basis van écht inzicht in het kunnen en de persoonlijkheid van de kandidaat. Hierdoor vinden organisaties lang niet altijd de beste mensen voor een functie en ontstaat er een gebrek aan diversiteit. Dit leidt er weer toe dat organisaties niet al hun klanten even goed kunnen bedienen.

Werkzoekenden ondervinden eveneens nadelen van het huidige systeem: door de belangrijke rol van menselijke (voor)oordelen krijgen veel mensen dikwijls nooit de kans om hun geschiktheid te bewijzen.

Hoe moet het dan wel?

Om het recruitment-proces eerlijker en efficiënter te maken zou er, naast de bestaande selectiemethoden, meer uit moeten worden uitgegaan van objectieve gegevens, menen verschillende experts. Zo pleiten sommige van hen ervoor om het screenen van CV’s te automatiseren of persoonlijke gegevens weg te laten. Anderen zien meer in het gebruik van assessments.

Uit onderzoek van LinkedIn blijkt dat zowel werkzoekenden als werkgevers vinden dat het wervingsproces er op vooruit gaat als kandidaten kunnen bewijzen over bepaalde skills te beschikken. 69 procent van de werkzoekenden vindt de skills die ze hebben belangrijker dan de opleiding die ze hebben gevolgd. Van deze groep vindt 76 procent het zelfs jammer als ze niet de kans krijgen hun vaardigheden te verifiëren. Vooral voor kandidaten die hun skills op niet-traditionele wijze hebben verworven, zijn assessments een uitkomst.

Ook voor recruiters bieden verifieerbare gegevens houvast: 83 procent van hen vindt dat vaardigheden en kwalificaties steeds belangrijker worden, echter 77 procent vindt het lastig om vast te stellen of een kandidaat hier werkelijk over beschikt.

Populariteit van assessments neemt flink toe

Assessments winnen hierdoor snel terrein. Afgelopen jaar voegden zowel Indeed als LinkedIn assessments toe aan hun platforms. Op beide platforms kunnen werkzoekenden (in de toekomst) assessments doen en toevoegen aan hun profiel. Werkgevers kunnen zo snel zien wie over de gevraagde vaardigheden beschikt. Bij Indeed kunnen werkgevers bovendien assessments toevoegen aan hun vacatures, zodat sollicitanten ze automatisch krijgen doorgestuurd.
Ook Unilever zet sinds enige jaren in op het gebruik van assessments. Dit heeft bij de multinational geleid tot een opmerkelijk resultaat: dankzij de objectieve sollicitatieprocedure, waarin assessments een grote rol spelen, worden bij hen tegenwoordig bijvoorbeeld veel meer vrouwen aangenomen. Inmiddels is 50 procent van de managers van Unilever vrouw.

De populariteit van assessments is niet alleen toe te schrijven aan de inzichten over vooroordelen. Ze zijn namelijk ook een stuk makkelijker af te nemen dan pakweg twintig jaar geleden. Dit gebeurt tegenwoordig vrijwel altijd online, terwijl kandidaten er vroeger persoonlijk voor moesten afreizen naar een testcentrum. Het online testen maakt het voor werkgevers bovendien gemakkelijk om meer mensen te testen en met elkaar te vergelijken.

Wanneer en hoe?

Dit heeft ook gevolgen voor het soort functies waarvoor de tests worden ingezet, ziet Daniël Funcke, directeur van Assessment-Training. Dit bedrijf zag eerder voornamelijk hoogopgeleiden als consultant, advocaat, of manager als afnemer. Tegenwoordig helpen ze echter ook steeds vaker kandidaten die solliciteren naar een functie op mbo-niveau. Funcke: “Steeds meer bedrijven maken gebruik van data voor het aannemen van hun eel, dit zien we ook terug in de toename van het aantal mensen dat zich wil voorbereiden.”

Ook de vorm van assessments is volop in ontwikkeling. Zo hebben ze tegenwoordig steeds vaker de vorm van een game. Dit maakt ze niet alleen leuk en aantrekkelijk voor de kandidaat, maar biedt ook inzichten die normale vragenlijsten niet zo snel kunnen geven. Zo moeten kandidaten die solliciteren bij Unilever twaalf videogames spelen. In een daarvan moeten ze proberen geld te verdienen door een ballon zo ver mogelijk op te blazen. Wie het risico neemt dat de ballon knapt, is in potentie een succesvolle marketingmanager. Degenen die op safe spelen zijn misschien meer geschikt voor een positie bij finance. Ondanks de opkomst van spelvormen blijven ‘traditionele’ assessments vooralsnog het meest voorkomend.

Rol van CV’s nog niet uitgespeeld

Hoewel sollicitatieprocedures in hoog tempo veranderen, zijn CV’s en motivatiebrieven nog steeds de belangrijkste bron van informatie voor veel recruiters. Ook in de nabije toekomst zullen ze niet verdwijnen, denkt Indeed-topman D’Arcy. Assessments zullen voorlopig dus vooral blijven dienen als een belangrijke aanvulling. Het blijft voor werkzoekenden daarom zaak een zo goed mogelijk CV te schrijven.

Voor wie dit moeilijk vindt, heeft D’Arcy nog een waardevol advies: “Houd er rekening mee dat uw CV snel wordt doorgenomen, en zorg dat u uw belangrijkste kwaliteiten zo prominent presenteert en zo vaak herhaalt, dat ze onmogelijk over het hoofd kunnen worden gezien”